Розуміти, контролювати, впливати: як бізнес управляє фінансами на основі аналітики

Фінанси без цілісної картини не керуються

У багатьох компаніях фінанси «є»: є бухгалтерські звіти, є управлінські таблиці, є бюджет. Але коли керівнику потрібно управляти, а не просто «закривати період», з’являються питання, на які складно відповісти швидко й однозначно:

• Як проводиться фінансова консолідація по групі компаній з урахуванням внутрішніх операцій?
• Які юрособи або напрямки роблять найбільший внесок у сумарний результат групи?
• Як змінюється структура виторгу, витрат, активів і зобов’язань за ЦФВ і періодами?
• Де спостерігаються касові розриви та перевищення бюджету?
• Які відхилення між планом, фактом і минулим роком за ключовими метриками?

Проблема зазвичай не в тому, що немає даних. Проблема в тому, що фінансова картина розкладена на фрагменти: P&L окремо, Cash Flow окремо, Баланс окремо, і між ними немає наскрізної логіки, яка дозволяє бачити взаємозв’язки та причини.

Саме тому в нашому передналаштованному рішенні Аналіз фінансів ми зводимо три звітності — в одному інтерфейсі:

• P&L: виторг, змінні та постійні витрати, EBITDA, чистий прибуток
• Cash Flow: притоки, відтоки, залишки, касові розриви
• Баланс: активи, зобов’язання, капітал

Це дає управлінську основу: не просто бачити показники, а переходити до відповіді на головне питання — що саме формує прибуток, ліквідність і фінансову стійкість, і де бізнес втрачає керованість.

Консолідація та структура групи: хто формує фінансовий результат

Коли бізнес зростає і працює через кілька юридичних осіб, напрямків або ЦФВ, питання «скільки ми заробили» стає не таким простим. На практиці керівники стикаються з типовими труднощами:

• Як коректно провести фінансову консолідацію по групі компаній з урахуванням внутрішніх операцій?
• Які юрособи або напрямки реально формують сумарний результат, а які — лише створюють обіг?
• Як порівняти ефективність різних частин бізнесу за єдиними правилами?

Без автоматизованої консолідації внутрішні обороти «роздувають» виторг, прибуток виглядає викривлено, а управлінські рішення приймаються на неповній картині.

У рішенні Аналіз фінансів ми заклали можливість фінансової консолідації з елімінуванням внутрішніх операцій. Дані з різних юросіб і напрямків об’єднуються в єдину модель, де:

• внутрішні продажі та витрати не спотворюють результат,
• показники рахуються за однаковими правилами,
• структура групи зберігається для детального аналізу.

Це дозволяє бачити фінанси одночасно на двох рівнях:

• консолідований результат по групі,
• внесок кожної юрособи, напрямку або ЦФВ у цей результат.

Додатково рішення підтримує автоматичну алокацію доходів і витрат між підрозділами та юридичними особами. Це відповідає ще одному поширеному запиту:

чи можна автоматично алокувати доходи та витрати між підрозділами та юрособами, а також коригувати правила алокації вручну й аналізувати сценарні варіанти?

У результаті бізнес отримує:

• прозору картину рентабельності по кожному елементу структури,
• можливість порівнювати напрямки між собою,
• основу для управління не «групою загалом», а конкретними точками впливу.

Структура виторгу, витрат і ліквідності: де з’являються ризики

Навіть коли фінансова консолідація вибудувана, у керівників залишається наступний пласт питань — про структуру і динаміку:

• Як змінюється структура виторгу, витрат, активів і зобов’язань за ЦФВ і періодами?
• Де саме виникають касові розриви та перевищення бюджету?
• Які статті формують прибуток, а які — тиск на ліквідність і cash flow?

На практиці ці питання складно закрити стандартною звітністю. P&L може виглядати «плюсово», але при цьому бізнес стикається з нестачею грошей. Або витрати в цілому під контролем, але окремі статті системно виходять за бюджет — і це стає помітно із запізненням.

У рішенні Аналіз фінансів ми зробили акцент на структурному та порівняльному аналізі:

• аналіз виторгу і витрат у розрізі ЦФВ, юросіб, напрямків і періодів,
• план-факт аналіз за кожною статтею,
• порівняння з бюджетом і минулим роком,
• вертикальний аналіз — щоб бачити не лише абсолютні суми, а й частку кожної статті в загальному результаті.

Окремо — Cash Flow. Саме тут найчастіше виникають «сюрпризи»:

• нерівномірні притоки і відтоки,
• касові розриви в окремі періоди,
• перевищення витрат при формально виконаному плані по доходах.

Аналітика дозволяє:

• швидко виявляти періоди та підрозділи з ризиком касових розривів,
• розуміти, які статті витрат створюють найбільше навантаження на грошові потоки,
• бачити зв’язок між рішеннями в P&L і наслідками в Cash Flow.

У результаті фінанси перестають бути «звітністю після факту» і стають інструментом контролю: бізнес бачить, де саме формується прибуток, а де виникають фінансові ризики, ще до того, як вони стають проблемою.

Фінансові коефіцієнти: де бізнес втрачає стійкість і маржу

Коли фінансова картина зведена, виникає логічне запитання:

наскільки цей бізнес стійкий і ефективний насправді?

Саме на цьому етапі керівники найчастіше стикаються з такими питаннями:

• Де фіксуються ризики фінансової стійкості за коефіцієнтами?
• Які статті знижують рентабельність, і які з них можна оптимізувати?
• Чи зростає бізнес здорово — чи «проїдає» ліквідність і капітал?

Абсолютні цифри (виторг, прибуток, активи) не дають відповіді самі по собі. Важливо розуміти співвідношення — між прибутком і витратами, активами і зобов’язаннями, боргом і грошовими потоками.

Саме тому в рішенні Аналіз фінансів окремий блок присвячений фінансовим коефіцієнтам, які автоматично розраховуються на основі P&L, Cash Flow і Балансу.

Ключові групи фінансових коефіцієнтів

Чим це корисно для управління

Усі коефіцієнти доступні:

• у динаміці за періодами,
• у розрізі юросіб, ЦФВ і напрямків,
• з порівнянням плану, факту та минулого року.

Це дозволяє:

• виявляти ризики фінансової стійкості на ранньому етапі,
• бачити, які статті витрат системно знижують рентабельність,
• розуміти, де зростання бізнесу починає шкодити ліквідності,
• приймати рішення не інтуїтивно, а на основі чітких фінансових сигналів.

Фінансові коефіцієнти перестають бути «додатком до звітності». Вони стають інструментом контролю і попередження, який показує, де бізнес входить у зону ризику ще до того, як з’являються касові розриви або проблеми з прибутковістю.

Прогнозування та сценарне моделювання: бачити фінансові наслідки до того, як вони стануть реальністю

Після аналізу поточного стану фінансів у керівників завжди виникає наступне, найскладніше питання:

• Який прогноз прибутку і руху грошових коштів на кінець місяця або кварталу?
• Чи вистачить ліквідності за поточних умов?
• Що зміниться, якщо зростуть витрати, впаде виторг або з’являться додаткові зобов’язання?

У багатьох компаніях прогнозування досі відбувається в Excel — з ручними формулами, припущеннями та сценаріями, які складно швидко перерахувати. У результаті рішення приймаються вже після того, як фінансові наслідки стали очевидними.

У рішенні Аналіз фінансів закладені інструменти прогнозування та сценарного аналізу, які працюють на базі фактичних даних і пов’язані з усіма фінансовими звітами.

Ключові інструменти прогнозування

Як це використовується на практиці

Сценарне моделювання дозволяє відповісти на прикладні управлінські питання:

• Що буде з прибутком і Cash Flow, якщо виторг зменшиться на 5–10%?
• Як зміниться ліквідність при зростанні витрат або відтермінуванні платежів?
• Чи можна дозволити собі додаткове кредитне навантаження без втрати стійкості?
• Який сценарій є найбільш безпечним з точки зору cash flow?

Усі сценарії рахуються:

• на єдиній фінансовій моделі,
• з урахуванням фактичної структури витрат і доходів,
• з можливістю порівняння альтернатив між собою.

Це переводить фінансове планування з формату «припущень» у формат керованих сценаріїв, де бізнес бачить наслідки рішень до їх реалізації, а не постфактум.

Деталізація та візуалізація: керованість фінансів на всіх рівнях

Навіть найточніша фінансова модель не працює, якщо до неї немає зручного доступу і довіри. На практиці ми часто бачимо ситуацію, коли:

• керівництво дивиться на агреговані цифри й не розуміє причин відхилень,
• фінансова команда витрачає час на підготовку пояснень замість аналізу,
• різні підрозділи працюють з різними версіями даних.

Тому один із ключових запитів бізнесу звучить так:

• як швидко “провалитись” від консолідованого показника до конкретної статті або транзакції?
• як аналізувати фінанси в розрізі ЦФВ, юрособ і напрямків без окремих звітів?

У рішенні Аналіз фінансів ми заклали підтримку багатовимірного аналізу і гнучкої візуалізації, щоб фінанси були керованими не лише для фіндиректора, а й для менеджерів різних рівнів.

Як реалізована деталізація

Візуалізація як інструмент управління

Фінансова аналітика подається у вигляді: інтерактивних дашбордів, порівняльних таблиць, трендів і структурних діаграм, конструкторів звітів під різні ролі.

Це дозволяє:

• швидко знаходити причини змін між планом і фактом,
• аналізувати фінанси без залучення аналітиків або ручної підготовки,
• забезпечити єдине джерело правди для всієї управлінської команди.

Фінанси перестають бути «чорною скринькою» з цифрами наприкінці місяця. Вони стають прозорими, пояснюваними і керованими — від рівня стратегії до конкретної операції.

Висновок: фінанси — це не звітність, а система управління

Фінанси перестають бути керованими в той момент, коли вони існують окремо: P&L — сам по собі, Cash Flow — окремо, Баланс — як «обов’язковий додаток». У такій моделі бізнес завжди реагує постфактум — коли відхилення вже вплинули на прибуток або ліквідність.

Ефективне управління фінансами починається з цілісної картини:

• коли зрозуміло, які юрособи та напрямки формують результат,
• де саме виникають перевищення бюджету та касові розриви,
• які статті впливають на рентабельність і фінансову стійкість,
• і як сьогоднішні рішення змінять фінансову ситуацію наприкінці періоду.

Саме таку логіку ми заклали в Аналіз фінансів — як у готове BI-рішення, яке поєднує:

• фінансову консолідацію з урахуванням внутрішніх операцій,
• автоматичну алокацію доходів і витрат,
• контроль план–факт і порівняння з минулим роком,
• фінансові коефіцієнти як ранні індикатори ризиків,
• прогнозування і сценарне моделювання,
• деталізацію до рівня транзакцій.

У результаті фінанси стають не просто набором цифр, а інструментом прийняття рішень: швидким, прозорим, пояснюваним та орієнтованим на прибуток, cash flow та стійкість бізнесу.

Коли фінансова аналітика побудована таким чином, керівництво більше не запитує «що сталося?» —  воно бачить чому це сталося і що з цим робити далі.